Pendahuluan
A. Latar Belakang
Ditulisnya judul ini ialah karena adanya fakta-fakta yang terjadi, yaitu dari kekurang tahuan seorang pimimpin terhadap perannya dalam manajemin konflik. Disamping itu, ialah karena minimnya mahasiswa dalam memahami bagaimana seorang pemimpi menunjukkan sebuah perannya didalam manajemin konflik.
B. Tujuan
Tujuan dari ditulisnya judul ini yang ditulis dalam sebuah makalah ialah untuk memberikan sebuah pemahaman terhadap mahsiswa yang masih belum memahami masalah-masalah peranan pemimpin dan manajemen konflik, dan peranan pemimpin dalam manajemen konflik.
1. Pemimpin
pemimpin adalah puncak struktur atau “manajer” yang mampu atau punyak keahlian untuk emngkoodinir atau engarahkan semua elemein yang ada dalam sebuah manajemen sebagaimana yang dikatakan abdul syani (1987) dalam bukunya “manajemen organisasi” bahwa seorang pemimpin dalam kepemiminannya harus mampu dan bepengaruh dalam melakukan suatu aktifitas tertentu yang sesuai dengan kehendakknya dalam seebuah menajemen. Jadi peran pemimpin sangat penting dalam sebuah perkumpulan atau manajemen dan bertanggungjawab atas kesuksesan sebuah tujuan.
2. Manajemen
manajemen adalah seekelompok atau kumpulan yang terdiri dari dua atau lebih untuk mencapai tujuan tertentu dengan berbagai peran, atau bisa juga sekumpulan orang dengan ikatan tertentu yang merupakan wadah untuk mencapai tujuan bersama. Jadi cukup untuk dapat dipengerti bahwa manajemen adalah gabungan dari berbagai orang dalam bidang-bidangnya yang berupaya bersama dalam mewujudkan tujuan yang dicanangkan. Bahwa manajemen bila di lihat atau dikatakan adalah merupakan suatu sistem yang setiap komponinnya menampilkan sesuatu untuk memenuhi kebutuhan. Jadi bagian-bagaian yang ada bukan sekeda kelengkapa administrasi tetapi juga punya peran tersendiri dalam sebuah manajemen tersbut.
3. Konflik
Konflik mempunyai bebagai definisi yang telah diberikan oleh para ahli manajemen, hal ini tergantung pada sudut mana tinjauan yang gunakan oleh para ahli tersebut. Dalam mengartikan sebuah konflik, diantaranyya adalah bahawa konflik merupakan gejala dimana individu atau kelompok menunjukkan sikap yang “bermusuhan” terhadap individu atau kelompok lain. Kalau kita lihat bahwa adanya sikap bermusuhan dapat disebabkan ketidak cocokan dalam hal nilai, tujuan dan status, atau yang lainnya. Jadi konflik adalah permasalahan yang timbul dalam manajemen ynag disebabkan oleh berbagai perbedaan yang mempengaruhi sistem berfikir seseorang sehingga menimbulakn sikapyang saling betolak belakang.
Peran-peran pemimpin dalam manajemen konfelik.
1. Latar Belakang Konflik
Sebelum melangkah pada pemecahan dalam manajemen konflik, seorang pemimpin harus mampu menyorfi bagaimana asalatau pokok permasalahan yang ada. Kaena permasalahan atau konflik punyak berbagai factor penyebab. Dari langkah inilah sehingga pemimpin akan leih mudah menyelesaikan konflik yang ada. Dibawah ini adalah factor-faktor adanya penyebeb timbulnya konflik :
a. komonikasi
Komonikasi yang buruk, dalam arti komonikasi yang dalam arti menimbulkan kesalapahaman antara pihak yang terlibat, hal inilah yang dapat menjadikan suber konflik. Suatu hasil peneltian menunjukkan bahwa timbulnya masalah dari kesulitan atau ppertukaran informasi yang tidak cukup, begitu juga gangguan dalam komonikasi merupakan pernghalang terhadap komonikasi dan menjadi kondisi tersendir untuk terciptanya konflik.
b. struktur
Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam srtian yang mencakup: ukuran (konflik). Derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurudiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuan kelompok dan derajat speseliasisasai merupakan fareabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kellompok dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya komflik.
c. vareabel pribadi
Sumber konflik lainnya yang potensial adalah fator peribadi. Yang meliputi : sistem nilai yang dimiliki tiap individu, karakteristik kpribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kanyataan menunjukkan bahwa tipe keperibadian tetentu. Misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatic, dan menghargai rendah orang lain, merpupakan sumber komflik yang potensial. Jika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan menyadari akan tersebut maka muncullah persepsi bahwa di dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengan konflik yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian jika individu terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang, prustasi, atau muncul sikap permusuhan. Maka konflik berubah menjadi konflik yang dirasakan (flit conflict).
Selanjutnya konflik yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubaha menjadi komflik yang nyata, jika pihak-pihakyang terlibat mewujudkannya dalan bentuk prilaku. Misalnya, serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangna fisik, hura-hura, pemogokan, dan sebagainya. Hal ini adalah bentuk konflik yang sudah nyata.
2. Menyaring Konflik
Seorang pemimpin yang punyak tanggungjawab umum dalam sebuah manajemen harus mampu memandang atau mengamati sebuah komflik yang ada dalam manajemennya dengan baik, karena konflik tidak akan pernah dapat dihindari. Hal ini, sesuai dengan karakter dan peran yang berbeda dalam sebuah kelompok atau manajemen. Seorang pemimpin harus mempau menyaring berbgai konflik apakah konflik yang ada dapat difungsikan atau tidak, karena berbagai konflik yang akan dihadapi akan mempunyai sisi negative dan fositif. Memang jika dilihat dari sisi kecendrungan, konflik adalah pada sisi negative namaun jika seorang pemimpin bisa dapat memanajnya. Konflik yang terkesan negative tersebut bisa menjadi fosistif. Konflik dibagi menjadi dua; yaitu fungsional (konflik yang dapat meningkatkan kenerja dan kualitas kenerja kelompok), dan dis-fungsional (konflik ysng mrerintangi pencapaian tujuan kelompok) atau disuatu sisi konflik dianggab sebagai support dan hambatan dalam kenerja kelompok .
3. Langkah Pemimpin Dalam Manajemen Konflik
Seorang pemimpin harus mempunyai langkah-langkah dalam mengatasi permasalahan sekalipun ketika permasalahan tersebut dalam ukuran lebih. Sehingga dari sini pemimpin haus tahu strategi yang bagaimana bisa menanggapi dan menyelesaikan kasus yang ada, kaena pad umumnyapermasalahan akan selesai dengan berbagai macam hasil sesuai dengan langkah yang digunakan dalam penyelesaina tersebut. Ini adalah salah satu eoripenyelesaian masalah, antara lain :
- kalah-kalah (lose-lose) – hal ini terjadi ketika saling tidak ada penyelesain persoalan (avoiding)
- kalah-menang (lose-win) – hal ini terjadi ketika penyelesaian hanya sepeihak dengan melunakkan suasana (smoothing)
- menang-kalah (win-lose) – hal ini terjadi ketika penyelesaian menggunakan kekerasan (forcing)
- menag-menang (win-win) – hal ini terjadi ektika penyelesaian dapat sama-sama menerima (confrontation).
Sesuai kreteria di atas maka pemimpin harus benar-benar bijak dalam menentukan langkah-langkahnya agar tidak ada yang saling dirugikan atau dikalahkan, karena ketika hasil yang tidak sesuai akan menjadi hambatan dalam kelangsunga sebuah manajemen. Dalam negosiasi ada bebeapa langkah yang perlu diperhatikan agar seorang pemimpin mampu menjadi negosiator dalam menjamin konfliknya untuk meperoleh hasil yang dibilang cukup konstruktif yang kanmenghasilkan win-win . Diantara langka-langakah tersebut :
Langkah 1: Pencarian
Pada langkah ini, kedua belah pihak diberi kesempatan untuk mengungkapkan persepsi masing-masing terhadap persoalan dengna tujuan mendapatkan klarifikasi dan mencari uapaya-upaya yang tepat kea rah pemecahan masalah.
Langkah 2 : Kejelasan/Ketegasan Permasalahan Secara Bersama-Sama
Kejelasan akan permasalahan yang menyebabkan timbulnya konflik sebaiknya dibicarakan secara bersama-sama, hal ini penting untuk menyamakan persepsi tentang permasalahan tersebut.
Langkah 3 : Kejelasan Posisi Dan Prasaan
Konflik akan sulit diatasi bila negosiator tidak mengalami duduk persoalan yang menjadi isu dalam konflik tersebut. dengan mengetahui dan memahami apa yang menjadi perbedan-pebedaan antara dua belah pihak sehingga timbul konflik, maka penyelesaian yang kinstruktif dapat dicapat. Oleh karenaitu penting dikatahui bagaiman persepsi atau tanggapan pihak terhadap isu yang menimbulkan konflik tersebut.
Langkah 4 : Mencari Tema Bersama
Berbagai study menunjukkan bahwa konflik dapat diselesi dalam waktu yang relative singkat, apabila dalam upaya penyelesaian konflik tersebut lebih ditekannkan pada pencarian tujuan-tujuan yang bersifat konperatif yang menyangkut kedua belah pihak. Disamping itu upaya ini mengurangi kemungkinan reaksi defensive dari pihak lawan, meningkatkan pengertian terhadap kedua belahpihak dan menguranngi perasaan kalah – menang dalam negosiasi.
Langkah 5 : Belajar Empati
Negosiasi sukar untuk berhasil bila kita hanya melihat permasalahan dari perspektif sepihak saja, pengetahuan tentanga bagaiman pihak lawan melihat permasalahan dan bagaimana persepsi lawan terhadap isu yang timbul sangat dibutuhkan agar penyeesaian konflik dapat dilakukan secara efektif dan konstrutif.
Langkah 6 : Koodinasi Motifasi Untuk Menyelasaikan Permasalahan
Keinginan untuk menyelessaikan konflik sering kali berbeda diantara kedua belahpihak yang berselisih. Walaupun satu pihak ingin berdamai, belum tentu pihak lain mempunyai keinginan yang sama pula. Disinilah letak kemampuan negosiator untuk dapat mengkoordinasiakn motifasi dam keinginan kedua belah pihak merasakan akan pentngnya penyelesain konflik ini demi kebaikan semua pihak.
Langkah 7 : Pencapaian Kesepakatan
Konflik dapat sudah dikatakan “selesai”, bila sudah ada kesepakatan dari kedua belah pihak. Pada tahap ini kedua belah pihak telah menerima apa yang telah diputuskan secara bersama sebagai suatu penyelesaian secara terbuka telah menyatakan keikatan mereka untuk melaksanakannya. Secara singkat dapat dikatakn dalam upaya penyelsaikan konflik secara konstruktif keterbukaan, kejujuran dan keobjektifan dalam melihat permasalahan.selain itu perlu dioahami bagaiana persepsi dan perasaan masing-masing pihak dari permasalahan tersebut.
Daftar Pustaka
Tholib Hasan, Teori dan Aplikasi Administarsi pendidikan, Jakarta Timur. Study Perss
Prof. DR. Mada Pidarta, 2004, Manajemen Pendidikan Indonesia, Jakarta; Rinika Cipta, cet-II.
Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidika, Bandung; Remaja Rosda Karya, 1996.
DR. Made pidarta, Manajemen Pendidikan Indonesia, Jakarta; Bina Aksara.
Abd. Hakim, Konflik Dalam Organisasi, Website: Google PDF.
Kats dan Rosenweigh, Pandangan Terhadap Konflik.
A. Latar Belakang
Ditulisnya judul ini ialah karena adanya fakta-fakta yang terjadi, yaitu dari kekurang tahuan seorang pimimpin terhadap perannya dalam manajemin konflik. Disamping itu, ialah karena minimnya mahasiswa dalam memahami bagaimana seorang pemimpi menunjukkan sebuah perannya didalam manajemin konflik.
B. Tujuan
Tujuan dari ditulisnya judul ini yang ditulis dalam sebuah makalah ialah untuk memberikan sebuah pemahaman terhadap mahsiswa yang masih belum memahami masalah-masalah peranan pemimpin dan manajemen konflik, dan peranan pemimpin dalam manajemen konflik.
1. Pemimpin
pemimpin adalah puncak struktur atau “manajer” yang mampu atau punyak keahlian untuk emngkoodinir atau engarahkan semua elemein yang ada dalam sebuah manajemen sebagaimana yang dikatakan abdul syani (1987) dalam bukunya “manajemen organisasi” bahwa seorang pemimpin dalam kepemiminannya harus mampu dan bepengaruh dalam melakukan suatu aktifitas tertentu yang sesuai dengan kehendakknya dalam seebuah menajemen. Jadi peran pemimpin sangat penting dalam sebuah perkumpulan atau manajemen dan bertanggungjawab atas kesuksesan sebuah tujuan.
2. Manajemen
manajemen adalah seekelompok atau kumpulan yang terdiri dari dua atau lebih untuk mencapai tujuan tertentu dengan berbagai peran, atau bisa juga sekumpulan orang dengan ikatan tertentu yang merupakan wadah untuk mencapai tujuan bersama. Jadi cukup untuk dapat dipengerti bahwa manajemen adalah gabungan dari berbagai orang dalam bidang-bidangnya yang berupaya bersama dalam mewujudkan tujuan yang dicanangkan. Bahwa manajemen bila di lihat atau dikatakan adalah merupakan suatu sistem yang setiap komponinnya menampilkan sesuatu untuk memenuhi kebutuhan. Jadi bagian-bagaian yang ada bukan sekeda kelengkapa administrasi tetapi juga punya peran tersendiri dalam sebuah manajemen tersbut.
3. Konflik
Konflik mempunyai bebagai definisi yang telah diberikan oleh para ahli manajemen, hal ini tergantung pada sudut mana tinjauan yang gunakan oleh para ahli tersebut. Dalam mengartikan sebuah konflik, diantaranyya adalah bahawa konflik merupakan gejala dimana individu atau kelompok menunjukkan sikap yang “bermusuhan” terhadap individu atau kelompok lain. Kalau kita lihat bahwa adanya sikap bermusuhan dapat disebabkan ketidak cocokan dalam hal nilai, tujuan dan status, atau yang lainnya. Jadi konflik adalah permasalahan yang timbul dalam manajemen ynag disebabkan oleh berbagai perbedaan yang mempengaruhi sistem berfikir seseorang sehingga menimbulakn sikapyang saling betolak belakang.
Peran-peran pemimpin dalam manajemen konfelik.
1. Latar Belakang Konflik
Sebelum melangkah pada pemecahan dalam manajemen konflik, seorang pemimpin harus mampu menyorfi bagaimana asalatau pokok permasalahan yang ada. Kaena permasalahan atau konflik punyak berbagai factor penyebab. Dari langkah inilah sehingga pemimpin akan leih mudah menyelesaikan konflik yang ada. Dibawah ini adalah factor-faktor adanya penyebeb timbulnya konflik :
a. komonikasi
Komonikasi yang buruk, dalam arti komonikasi yang dalam arti menimbulkan kesalapahaman antara pihak yang terlibat, hal inilah yang dapat menjadikan suber konflik. Suatu hasil peneltian menunjukkan bahwa timbulnya masalah dari kesulitan atau ppertukaran informasi yang tidak cukup, begitu juga gangguan dalam komonikasi merupakan pernghalang terhadap komonikasi dan menjadi kondisi tersendir untuk terciptanya konflik.
b. struktur
Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam srtian yang mencakup: ukuran (konflik). Derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurudiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuan kelompok dan derajat speseliasisasai merupakan fareabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kellompok dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya komflik.
c. vareabel pribadi
Sumber konflik lainnya yang potensial adalah fator peribadi. Yang meliputi : sistem nilai yang dimiliki tiap individu, karakteristik kpribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kanyataan menunjukkan bahwa tipe keperibadian tetentu. Misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatic, dan menghargai rendah orang lain, merpupakan sumber komflik yang potensial. Jika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan menyadari akan tersebut maka muncullah persepsi bahwa di dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengan konflik yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian jika individu terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang, prustasi, atau muncul sikap permusuhan. Maka konflik berubah menjadi konflik yang dirasakan (flit conflict).
Selanjutnya konflik yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubaha menjadi komflik yang nyata, jika pihak-pihakyang terlibat mewujudkannya dalan bentuk prilaku. Misalnya, serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangna fisik, hura-hura, pemogokan, dan sebagainya. Hal ini adalah bentuk konflik yang sudah nyata.
2. Menyaring Konflik
Seorang pemimpin yang punyak tanggungjawab umum dalam sebuah manajemen harus mampu memandang atau mengamati sebuah komflik yang ada dalam manajemennya dengan baik, karena konflik tidak akan pernah dapat dihindari. Hal ini, sesuai dengan karakter dan peran yang berbeda dalam sebuah kelompok atau manajemen. Seorang pemimpin harus mempau menyaring berbgai konflik apakah konflik yang ada dapat difungsikan atau tidak, karena berbagai konflik yang akan dihadapi akan mempunyai sisi negative dan fositif. Memang jika dilihat dari sisi kecendrungan, konflik adalah pada sisi negative namaun jika seorang pemimpin bisa dapat memanajnya. Konflik yang terkesan negative tersebut bisa menjadi fosistif. Konflik dibagi menjadi dua; yaitu fungsional (konflik yang dapat meningkatkan kenerja dan kualitas kenerja kelompok), dan dis-fungsional (konflik ysng mrerintangi pencapaian tujuan kelompok) atau disuatu sisi konflik dianggab sebagai support dan hambatan dalam kenerja kelompok .
3. Langkah Pemimpin Dalam Manajemen Konflik
Seorang pemimpin harus mempunyai langkah-langkah dalam mengatasi permasalahan sekalipun ketika permasalahan tersebut dalam ukuran lebih. Sehingga dari sini pemimpin haus tahu strategi yang bagaimana bisa menanggapi dan menyelesaikan kasus yang ada, kaena pad umumnyapermasalahan akan selesai dengan berbagai macam hasil sesuai dengan langkah yang digunakan dalam penyelesaina tersebut. Ini adalah salah satu eoripenyelesaian masalah, antara lain :
- kalah-kalah (lose-lose) – hal ini terjadi ketika saling tidak ada penyelesain persoalan (avoiding)
- kalah-menang (lose-win) – hal ini terjadi ketika penyelesaian hanya sepeihak dengan melunakkan suasana (smoothing)
- menang-kalah (win-lose) – hal ini terjadi ketika penyelesaian menggunakan kekerasan (forcing)
- menag-menang (win-win) – hal ini terjadi ektika penyelesaian dapat sama-sama menerima (confrontation).
Sesuai kreteria di atas maka pemimpin harus benar-benar bijak dalam menentukan langkah-langkahnya agar tidak ada yang saling dirugikan atau dikalahkan, karena ketika hasil yang tidak sesuai akan menjadi hambatan dalam kelangsunga sebuah manajemen. Dalam negosiasi ada bebeapa langkah yang perlu diperhatikan agar seorang pemimpin mampu menjadi negosiator dalam menjamin konfliknya untuk meperoleh hasil yang dibilang cukup konstruktif yang kanmenghasilkan win-win . Diantara langka-langakah tersebut :
Langkah 1: Pencarian
Pada langkah ini, kedua belah pihak diberi kesempatan untuk mengungkapkan persepsi masing-masing terhadap persoalan dengna tujuan mendapatkan klarifikasi dan mencari uapaya-upaya yang tepat kea rah pemecahan masalah.
Langkah 2 : Kejelasan/Ketegasan Permasalahan Secara Bersama-Sama
Kejelasan akan permasalahan yang menyebabkan timbulnya konflik sebaiknya dibicarakan secara bersama-sama, hal ini penting untuk menyamakan persepsi tentang permasalahan tersebut.
Langkah 3 : Kejelasan Posisi Dan Prasaan
Konflik akan sulit diatasi bila negosiator tidak mengalami duduk persoalan yang menjadi isu dalam konflik tersebut. dengan mengetahui dan memahami apa yang menjadi perbedan-pebedaan antara dua belah pihak sehingga timbul konflik, maka penyelesaian yang kinstruktif dapat dicapat. Oleh karenaitu penting dikatahui bagaiman persepsi atau tanggapan pihak terhadap isu yang menimbulkan konflik tersebut.
Langkah 4 : Mencari Tema Bersama
Berbagai study menunjukkan bahwa konflik dapat diselesi dalam waktu yang relative singkat, apabila dalam upaya penyelesaian konflik tersebut lebih ditekannkan pada pencarian tujuan-tujuan yang bersifat konperatif yang menyangkut kedua belah pihak. Disamping itu upaya ini mengurangi kemungkinan reaksi defensive dari pihak lawan, meningkatkan pengertian terhadap kedua belahpihak dan menguranngi perasaan kalah – menang dalam negosiasi.
Langkah 5 : Belajar Empati
Negosiasi sukar untuk berhasil bila kita hanya melihat permasalahan dari perspektif sepihak saja, pengetahuan tentanga bagaiman pihak lawan melihat permasalahan dan bagaimana persepsi lawan terhadap isu yang timbul sangat dibutuhkan agar penyeesaian konflik dapat dilakukan secara efektif dan konstrutif.
Langkah 6 : Koodinasi Motifasi Untuk Menyelasaikan Permasalahan
Keinginan untuk menyelessaikan konflik sering kali berbeda diantara kedua belahpihak yang berselisih. Walaupun satu pihak ingin berdamai, belum tentu pihak lain mempunyai keinginan yang sama pula. Disinilah letak kemampuan negosiator untuk dapat mengkoordinasiakn motifasi dam keinginan kedua belah pihak merasakan akan pentngnya penyelesain konflik ini demi kebaikan semua pihak.
Langkah 7 : Pencapaian Kesepakatan
Konflik dapat sudah dikatakan “selesai”, bila sudah ada kesepakatan dari kedua belah pihak. Pada tahap ini kedua belah pihak telah menerima apa yang telah diputuskan secara bersama sebagai suatu penyelesaian secara terbuka telah menyatakan keikatan mereka untuk melaksanakannya. Secara singkat dapat dikatakn dalam upaya penyelsaikan konflik secara konstruktif keterbukaan, kejujuran dan keobjektifan dalam melihat permasalahan.selain itu perlu dioahami bagaiana persepsi dan perasaan masing-masing pihak dari permasalahan tersebut.
Daftar Pustaka
Tholib Hasan, Teori dan Aplikasi Administarsi pendidikan, Jakarta Timur. Study Perss
Prof. DR. Mada Pidarta, 2004, Manajemen Pendidikan Indonesia, Jakarta; Rinika Cipta, cet-II.
Nanang Fattah, Landasan Manajemen Pendidika, Bandung; Remaja Rosda Karya, 1996.
DR. Made pidarta, Manajemen Pendidikan Indonesia, Jakarta; Bina Aksara.
Abd. Hakim, Konflik Dalam Organisasi, Website: Google PDF.
Kats dan Rosenweigh, Pandangan Terhadap Konflik.
Posting Komentar